“2008年随着奥运战略的实施，将颠覆原有的品牌格局。”借助成为奥运会供应商的身份，中粮酒业有限公司总经理吴飞显然急于赶超老对手张裕。

　　张裕、长城、王朝，中国葡萄酒曾经的“三驾马车”占据市场大半壁江山。这个格局曾经击溃了上世纪90年代外资葡萄酒对中国市场的第一轮冲击。然而，随着王朝近年在营销和品牌发展上的落后，三大巨头格局的调整让长城看到了新的希望。

　　长城葡萄酒作为庞大的中粮集团旗下的酒类业务，颇受中粮集团掌门人宁高宁青睐，对其业务的资本整合也一直未停顿。2006年，中粮集团香港上市公司中粮国际斥资3.1亿元，全面收购了华夏长城、烟台长城两大红酒资产，从而使“中粮酒业”成为集合沙城长城、华夏长城、烟台长城三个品牌的立体平台。

　　2007年3月，中粮国际又剥离旗下50余亿元农产品加工业务。通过分拆重组，中粮国际保留饮料、食用油、酒类及糖果四大板块，同时公司更名中国食品。按当时2006年年报显示，虽然当时酒类业务收入只有18.03亿元，却是宁高宁眼中颇具增长潜力的一块。

　　过往三大长城支系生产、市场、渠道重合，内耗严重。框架搭好后，宁高宁将中粮酒业立体平台的塑造寄望在规模空前的奥运营销上。

　　首先，三家长城在奥运大战略框架下，无论是产品形象还是促销展示都保持了高度的一致性。长城品牌LOGO、瓶标虽已统一多年，但如此鲜明统一，尚属首次。“中粮酒业第一个目标是将全方位利用奥运权益，在奥运主场上实现长城品牌价值最大化。”吴飞承认，长城奥运战略的实施更进一步强化了中粮酒业的品牌倍数效应，中粮酒业总体运营的力量得以彰显。

　　其次，在中粮酒业公布的奥运战略框架下，中粮酒业明确了长城今后主打产品阵容的构成。“以往三家长城产品市场交集明显，兄弟品牌间内斗的场面屡见不鲜。在明确了星级系列、小产区系列、庄园系列、海岸系列为长城今后的主力型产品后，庞杂的长城产品阵容开始有了一个清晰的划分。”葡萄酒业观察人士方军称。

　　向内，完成酒业的整合，向外，实现奥运的世界性与长城国际化战略相对接。虽然相比老对手张裕引入外资最先提出国际化战略，吴飞认为长城酒业的国际化会不一样。但两大巨头欲向外塑造“中国葡萄酒风味代表”的目标是高度一致的。

　　根据国际葡萄酒及烈酒研究机构（IWSR）预测:作为亚洲的主力消费市场，从2006年到2011年，中国葡萄酒消费量将取得快速增长，年均增长速度达到13％，预计到2011年的消费量将达到11亿瓶，占亚洲市场的40％，比2006年翻一倍。

　　不久前，国外葡萄酒评家抛出一句——中国将是下一个智利，令以中国葡萄酒为代表的亚洲葡萄酒成为国际葡萄酒业除美洲、欧洲、大洋洲之后的第四极。

　　张裕集团作为亚洲第一个跻身世界葡萄酒十强的企业，销售接近50亿元，而张裕2007年业绩公告销售收入27亿元，增长25％。

　　而据中粮酒业的母公司中国食品2007年中期业绩报告，酒类业务期内营业额为10.81亿港元，比上年同期增长20％，经营利润率2.21亿港元，同比增长29％。同时，受益于平均销售价格的提升和原材料成本的下降，酒类业务的毛利率从去年同期的47％上升到50％。

　　吴飞称据统计，与赞助奥运之前相比，中粮酒业发现市场对长城品牌偏好度呈直线攀升之势。“长城的市场销售业绩由此前的20％增幅跃升为35％，产销量和市场综合占有率以大比分名列行业前列。”