玩转营采的跷跷板

2019年04月13日02896

KA大卖场管理研究/黄静
 
圣诞/元旦/春节都要来了,又是做促销搞活动的高峰了,又会遇到一个伤脑筋的问题:门店营运的话在采购部不算数,而采购部的决定,门店营运又总找借口不执行或者削弱执行。都在伸手,都想要资源,到底该跟谁签协议比较靠谱呢?搞得供应商左右为难。
 
原因何在?
通常说来,就供应商被营运采购多头压制这件事来说,会有二种情况:其一,是卖场故意所为;其二,是不得已而为之。下面,我们就这几种情况做具体分析:
卖场故意所为
这也分为不同情况:
一是卖场默许总部和门店双伸手,这样可以多扒供应商“一层皮”,让卖场获取更大的利益。从某种意义上讲,这也是卖场利用机构设置来加大对供应商盘剥的一种手段,东边不亮西方亮,多条线开口,总能多要一些;
二是出于管理的目的,通过采购部、门店二条线的交叉管理来让二者相互监督和牵制,以防其中一方权利过大,产生问题,从某个层面来说,内部监督比外部监督来得更有效,毕竟在经营指标和利益面前,采购和门店谁都不肯让步的。
对零售商而言,卖场是最大的赢家,自然也是深谙“水至清则无鱼”的道理。
卖场情非得已
也就是说,双重收费并非卖场故意而为,而是其中单方面出现阶段性目标压力过大才这么做的。采购和门店的经营指标是分别考核各有侧重的,但是,这些考核指标都是要借助供应商才能完成的,不找供应商找谁呢?于是,采购门店各自为了完成自己的目标而向供应商“伸手”。在采购那里交了海报费,门店要你做店促;在合同里交了年节费,回头门店要你补损耗……,并且会利用手中的权利来给你施压,因为他不把压力转给你,他转给谁呢?
门店和采购的个人恩怨
某些采购和某些门店人员存在个人恩怨,互相不爽,互相不买账,甚至是故意要给对方好看,供应商就成为了替罪羊,出气筒,这就是“城门失火,殃及池鱼”,由供应商来当夹心饼干了。  
  
 
分步骤 逐层击破
卖场门店和采购各执一词,供应商该从哪里撕开口子?
了解卖场内部管理
要仔细观察,看这家卖场管理是否比较正规,是否采购/门店权利清晰划分,还是根本就是混乱的。规范的卖场你就要研究规则:需要更多了解其内部的要求, 比如:采购和门店各自的权利划分是怎么样的;各自的考核指标是什么;订单、送货、结款等具体的业务对接流程中涉及到哪些人和要求。如果是不规范的卖场,那就要研究人了。到底是规范做事,还是搞定当事人,哪种效果好,就用哪一种,方法没有对错,只有适合不适合。
做好“预算”分配
将给卖场的“预算”分开——分别给采购总部和门店各留出相应的“资源”。毕竟,他们有分属自己不同的指标,作为供应商,你不能顾此失彼,而应懂得利益平衡,不要把鸡蛋放在一个篮子里。一般情况下,厂家会把大部分的费用投入到采购那边,比如:进场费、条码费、年节费、返佣、促销费等等,但是门店其实也要承担考核指标的,比如:损耗、灯箱、围绕销售产生的临时促销、特别陈列等,这些要是完不成,门店人员要被处分的,而门店的这些问题不借助厂家解决不了,如果厂家把钱都预留给采购了,门店伸手了,你要帮助吗?不答应的话是不是直接就得罪了人呢?
注意人际关系的平衡
不要过于显露你和某人的关系很好,因为你永远不确定卖场里面谁和谁关系怎么样,最安全的做法,就是对谁都客客气气,跟谁关系都处好,做事要有立场,做人就不要随便有立场,记住,你只是在做生意,不要陷入别人的恩怨,看戏就好。
确立自己的角色定位
卖场需要自己的样板供应商,需要冲业绩的供应商,这些是他完成指标的基本保障,基本不会对这些供应商乱开口,所以,你要力求让自己成为这样定位的供应商,你太重要了,你不是好欺负的,他就不会找你,就会更多的去找可以欺负的人了。有些没有能力做销售的厂家,就只有被卖场当收费的靶子,如果不出钱,就得被砍掉。面对业绩和费用的指标平衡,采购就是根据厂家的销售实力来做权衡的,你有业绩了,才能对无理的费用说“不”!
签署好合作协议
供应商与卖场签署的任何一项协议,都要注意对自身利益的保护。也就是说,协议中一定要涉及一些保护自己利益的条款。比如:价格约定,就能让自己的价格体系得到约束,破盘的可能性要低很多;比如:结款约定,特殊的商品资源要谈到特殊的短帐期,卖场到期就要跟你结款,以免货款被拖款到猴年马月~~~~~~~当然,不扯皮最好,即便将来要扯皮,也要留有依据。总之,凡事要做最好的准备最坏的打算。
 
门店和采购看起来是一个利益共同体,其实各自有自己的小算盘,都想说了算,争斗生意的主导权,这个战争会无休无止,谁能说了算?当然是谁有本事谁说了算!用心研究规则,用心研究个人,供应商当然也能自己说了算!