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中粮教农民种葡萄

时间 : 2009-07-13 15:46 来源 :  中国经营报 作者 : 吴晓燕

  在山东蓬莱,刘强是许多种植葡萄农民羡慕的对象。2008年,他种的葡萄仅因高含糖度这一项,就被中粮长城葡萄酒(烟台)有限公司(以下简称长城葡萄酒)奖励了3万元。

  刘强是蓬莱当地的农民,他现在还有一个身份是长城葡萄酒的股东,而在此之前,他也是中粮的“产业工人”。这种身份的变化,使刘强与长城葡萄酒更紧密地捆绑在了一起,而这恰是长城葡萄酒的目的。在蓬莱,还有60多个农民像刘强一样,成为了长城葡萄酒的股东。

  订单式松散合作之痛

  “葡萄酒是种出来的,再好的酿造工艺,如果没有好的葡萄作原料,也酿不出好酒。按我们行内的说法,葡萄酒7分靠原料,3分靠工艺。”中粮长城葡萄酒(烟台)有限公司总经理仲惟明说,谁拥有葡萄酒原料,谁就有望凭借原料优势形成竞争优势。

  但是,占据地利优势不一定就能生产出优质葡萄。过去,蓬莱的葡萄产量上不去,也卖不出好价钱,即便每亩5元钱也没人愿意承包。刘强清晰地记得11年前大家种葡萄的情景:“当时,乡亲们主要种鲜食葡萄,只有很少人种酿酒葡萄,即使这样,由于当地葡萄酿酒企业少、规模小,种植的酿酒葡萄往往还过剩,每到收购的季节,大家天不亮就排着长队到企业门口卖葡萄,企业收完后常常到第二年才能付清款项,收入很不稳定,当时常常出现砍掉葡萄树改种粮食的现象。”

  为了获得稳定的原料供应,让农民没有后顾之忧,长城葡萄酒承诺:作为农民利益的保障,上不封顶,而下设最低收购价格,同时提供技术人员。这样,长城葡萄酒的原料问题很快得到了解决。

  但仲惟明并不是很满意这种订单模式,虽然许多大公司都是采用这种模式与农民合作,但对葡萄酒行业来说,这种松散的合作方式有很多弊端。“我们最看重的产品品质得不到保证,农民为了多产葡萄多赚钱,加大了葡萄浇灌水量,这样一来,虽然产量上去了,但糖分却降低了。我们要求葡萄的糖度要在21度以上,但产量大的葡萄的糖度只有十五六度。而且,标准化生产难以执行,用肥、用药等种植管理技术我们无法控制,农民一般不管所用农药是否符合标准,农药残留问题是否严重,而是哪种防病效果好就用哪种,这不利于食品安全。”

  让长城葡萄酒更为头痛的是,农民缺乏契约精神。由于葡萄原料市场价格有涨有降,使企业与果农之间签订的订单合同在实际操作中变得很脆弱,当葡萄行情一路看涨时,果农纷纷毁约,甚至不惜为了每斤葡萄几分钱的差价卖给外地的葡萄酒企业。

  把农民变成产业工人

  为了能够控制葡萄的产量和质量,找到农民与企业合作的“最佳结合点”,长城葡萄酒进行了一番变革,探索出“公司+农户”一体化经营的模式:农民把自己的土地按法律程序流转到长城葡萄酒,长城取得30年的土地使用权,每年一亩地付给农民420元的土地使用费,考虑到物价增长的问题,每3年土地使用费增加40元。如此一来,长城葡萄酒就获得了稳固的种植基地。

  刘强回忆,在1998年,他还在一家工厂上班,有稳定的收入,是邻居们羡慕的对象。但长城葡萄酒的这种模式一推出,刘强决定辞掉工作,变身为种葡萄的果农。他有着农民最原始的智慧:种葡萄赚的钱更多。刘强是这样“算计”的:种葡萄可以获得三块收入,一是最少420元的土地使用费,二是780元的劳务收入,三是如果葡萄超质,每亩地还可得到200至300元的奖金。这样,每亩土地的产收入可达1400元。而种粮食,一亩地的收入也就200多元。这样,一年大概可以赚一万多元,虽然比上班辛苦得多,但收入高很多。这些费用长城葡萄酒每年分四次以工资卡的形式发给农户,农民变成了产业工人,收入稳定,不再靠天吃饭,葡萄产量多少与农民的收入没有太大关系。

  改变农民的种植习惯

  变身为果农的一年后,刘强发现:产量高并不一定能赚更多的钱。为了葡萄的糖度达标,长城葡萄酒严格控制葡萄的产量,以前不控制产量时,一亩可以产2000多公斤,而现在长城的要求是控制在600公斤左右,而这需要一定的种植技术。刘强感觉到乡亲们之前传授给他的经验并不太有用,于是,他开始严格按照长城要求的方式种植。

  王福成,长城葡萄种植基地的经理,常年在葡萄园跟农民打交道,肤色变得跟当地农民一样。他手下有30个技术员。当初,他们没想到纠正种植方法如此费劲。“我们的一些种植方法跟之前农民使用的不一样,他们总是折去很多副梢,只留10片叶子,但我们要求留20片叶子。如果按我们的要求操作,葡萄的防病压力会变大,而且吸收的养分变多,果实的糖度高。农民起初并不愿意这样做,我们只有不断地检查和宣传,用了三四年的时间,才改掉他们的习惯。”

  现在,农民们都会得到一本印刷很简单的葡萄种植小册子,里面的文字也很简单,大多数都是详尽的示范图,这是长城葡萄酒专门提供给农民学习用的生产手册。

  这种模式,现在看起来并不复杂,其实在当初承担了很大风险。仲惟明回忆道:“当时谁也没经验,也不敢跟农民打交道,又涉及到土地流转,怕越雷池。”在这个过程中,当地的官员起了不可忽视的沟通作用。仲惟明说,比如蓬莱市的市长助理兼经贸局局长,通过他的解说,打消了农民和长城的很多疑虑。

  让产业工人变股东

  这种模式使用了5年,但是在解决原有问题的同时,又出现了新的问题。虽然农民的收入稳定了,但由于增收空间不大,农民总觉得自己辛苦干一年,利润的大头却被长城葡萄酒拿走了。这时,农民觉得自己就是一个打工仔,生产积极性受到很大影响。而长城葡萄酒也发现,管理的难度也越来越大,由于农民不把葡萄园看成自己的,从而形成不了风险意识,这使得长城的管理成本越来越高,从而制约了种植基地的大面积扩张,长城甚至有些担心种植基地最后会变为“人民公社”。

  2005年,长城葡萄酒决定再次改革。仲惟明将这种模式总结为“合作社”模式,即农民以土地入股,由“产业工人”变为“股东”,日常生产费用由农民承担;长城葡萄酒以建园的投资入股,负责提供苗木、技术指导、整地、修路、铺设浇灌系统等,对葡萄提供稍高于市场价的最低保护价,卖葡萄的收益是双方按股份分红。这样,农民的收益就会是上不封顶,但干不好就会有风险。

  为了使公司和农户之间成为真正意义上的利益共同体,长城葡萄酒还与农户共同建立了风险基金。长城把销售收入的0.5%拿出来作为企业的风险基金,主要用于农民灾年和市场风险带来的损失补偿;农民每耕种一亩土地,拿出60元作为风险抵押金与企业共担风险。

  “在初建园的两年,农民是只有投入没有收入,因为葡萄前两年并不结果。这两年,每亩地长城和农户要各投入3000元。”在仲惟明看来,这3000元的作用很大,让农民有了风险意识。但农户们显然更喜欢这种模式,和长城葡萄酒合作已有四年的农户姜会涛表示:“我现在一年赚10万元不成问题,比以前高了不少。”

  在和当地农户建立利益共同体的过程中,长城葡萄酒也表现了自己的“大方”。仲惟明说:“葡萄生产的利润虽说是按股份分红,但长城是一分钱都不拿的,都返给了农民,长城只赚卖酒的钱。”实际上,长城葡萄酒正是在帮助和保证农民不断获得可观的利益的同时,自己也赚到了不菲的卖酒钱。

  记者观察VIEW

  企业社会责任是一种经营模式

  没有人愿意停下来跟记者聊天,每年的5月~10月,是果农们最忙的时候。

  果农们对此早已烂熟于心:种植小麦、玉米等农作物,产出效益低,扣除农药、肥料和管理费用,一亩地只能赚不到500元。而种植酿酒葡萄后,按照企业的限制标准进行生产,仅向基地销售葡萄一项,每亩就可实现收入2400多元,是种粮食收入的近5倍。

  而长城葡萄酒也有自己的一本账:种植基地正常运转后,综合收购成本降低了50%,而且还得到了理想的原料。以前一家一户种葡萄时,质量和品种都不统一,这让他们无法酿出高水准的葡萄酒。

  这样的局面,完全可以归结为一种经营模式带来的双赢。这种经营模式是经历了三个阶段才逐步进化而来的:第一个阶段是帮助农民栽种优质葡萄,建立合作型基地;第二阶段是将葡萄园转由公司直接经营,把农民变成工人;第三阶段是让农民将土地使用权入股,让农民变成股东。事实上,不管是哪个阶段,都秉承了一个理念:只有农民种出的葡萄有了经济利益,长城葡萄酒才能有稳定的货源,才会有持续而稳定的收益。

  事后论英雄,事情往往看上去似乎很简单,但实际操作并非如此。长城葡萄酒经历过果农上交葡萄时,将一些质量不好的葡萄搀杂其中,由于没办法将其挑选出来,酒的质量就会受到影响;长城提供的本来是用于葡萄园的农药、化肥等生产资料,却被果农们拿到自己的地里使用;不遵守契约,谁出价高就给谁;一旦农民毁约,收回土地使用权,长城也将无可奈何……

  这些风险,其实都隐藏在每一次模式的升级之中,而每一次的模式升级其实就是一次次修复漏洞的过程。所幸中粮的目的很明确:让土地的使用权更稳定,让农民更严格地按照标准操作。军人出身的仲惟明有足够的政治敏感性,他不断强调:“我们拥有的只是土地使用权”。而且,在与农民商定土地价格时,长城葡萄酒都会高于政府规定的标准。比如在2005年,长城葡萄酒按1亩地的使用权折价18000元计算股份,就是跟当时政策征地时的价格看齐的。显然,这对农民而言是笔划算的买卖,因为地还属于他们。

  迈克尔·波特说:“企业社会责任中最重要的任务,就是要在运营活动和竞争环境的社会因素这两者间找到共享价值,从而促进经济和社会的共同发展。”可以看出,长城葡萄酒践行的也正是这个道理。

  与农民合作的关键是建立信任

  访IBM(中国)业务咨询部运营战略首席顾问白立新

  中粮酒业并不孤单,同道中人还包括在沙漠种土豆的百事公司、在云南思茅种咖啡的雀巢……他们的这种做法属于战略型社会责任。但是,这个过程的实现并非一帆风顺,正如上海财经大学都市农业研究中心主任吴方卫所说,不要光说企业坑农,农民坑企业的也不少。杜绝此现象的解决方案是:企业与农民结成真正的利益共同体。IBM(中国)业务咨询部运营战略首席顾问白立新认为,利益共同体的打造需要企业与农民建立互信机制。

  《中国经营报》:农业产业化的商业逻辑就是如何搭建产业链,在建设产业链的过程中,企业面临的最大问题是什么?

  白立新:由于工农业产品在交换中存在的“剪刀差”,给农民形成了工业一直掠夺农业、自己是弱势群体的印象。尤其是处于生产和销售环节中的一些中间商获得了丰厚的利润,不管价格如何变动,他都两头通吃。这也使得农民和企业的信任关系一直没有建立起来,对企业抱有疑虑,因此农民往往会将目光放在获取短期利益上,甚至不讲信誉。

  《中国经营报》:产业链的本质是合作沟通,对农业产业链来说,如何与文化层次不高的农民保持有效沟通,让农户的生产方式与企业的产品标准达成一致就显得非常重要。如何实现上述目标呢?

  白立新:其实,农民与城里人在本质上没有差别,是否讲信誉也与受教育程度无关,导致上述抱怨的原因是利益机制失衡造成的,及之前没有建立起来的信任关系。

  6月1日,《食品安全法》开始实施,要求食品安全要追踪到田间地头,其实,靠监控解决不了问题,仅仅靠利益也无法形成有战斗力的组织,最关键的要素是建立彼此的信任,而且信任的成本最低。

  商学院有一个经典的“啤酒游戏”,有成千上万、来自不同背景的人玩过这个游戏,但却都产生类似的悲惨结果:下游零售商、中游批发商、上游制造商,起初都严重缺货,后来却都严重积货。原因是什么?就是大家的既不了解又不信任。同样,建立农业产业链也是这个问题,如何找到利益机制,建立彼此信任的氛围,帮助农民技能上的成长,是企业需要考虑的三个要素。

  《中国经营报》:对强调战略型社会责任的企业而言,在与农民合作时还需要注意哪些问题?有没有更好的模式?

  白立新:中粮的做法已经很好,但也可以再往前走一步,建立尤努斯提出的“社会企业”,即投资者不去寻求金钱利润,而只是拿回最初的金融资本,他们的“利润”更多的来自于从帮助他人那里获得的满足感。这样,合作模式会更牢固。

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